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厦门长庚医院自2008年横空出世，其“鲶鱼”的身姿至今仍未清晰。
这是台塑集团在中国投资的第一家医院。经两年多的发展，目前该院日门诊量约1800人次，住院人数400左右。
而台塑集团1976年开办的台湾长庚纪念医院（下称长庚医院），仅用3年时间即冲破岛内公立医院的垄断并宣告盈利，在业界传为“神话”。
“目前大陆医疗的种种体制弊端，如红包回扣、管理低效等，与台湾上世纪70年代的情况非常类似。”厦门长庚医院行政中心特别助理何国豪告诉《掺望》新闻周刊。
这正是诸多业内学者对厦门长庚医院寄予厚望的原因。
不过，复制以往的“神话”并不容易——何国豪说：“我们内部有定目标，但以目前这种环境，3年还是不够。”
政策障碍
为进入中国医疗市场，台塑集团原董事长王永庆早已付出近20年的等待。
据媒体报道，王永庆1989年就曾拜会当时的卫生部领导，有心在北京、上海等地兴建大型医院。然而，彼时政策尚不明朗，王永庆的投资计划搁浅。
何国豪说，具体的接洽过程他并不了解，但他知道，王永庆一直都希望把长庚医院的技术、管理等经验移植过来，大家一起切磋，提高彼此的医疗水平。
转机在2000年出现——北京为申办奥运会，有意在中关村地区建一所国际化大型医院，长庚医院身为世界规模最大、医疗水平卓越的医院之一，进入有关部门视野。
王永庆随即赴京考察，并在接受台湾《联合报》采访时透露，“我准备先在北京投资，盖一座中国大陆最大的医院。初期规划应该有3000床左右，北京市政府相当欢迎，规划在北京奥林匹克运动场附近，捐出148公顷的地给长庚医院投资，并百分之百由长庚医院投资及经营。”他的长期设想，是将这里发展成一个涵盖综合医院、养护中心和护专的医疗城。
长庚随后放出消息，称计划斥资150亿新台币（约4亿多美元），在北京、厦门和福州兴建3座长庚医院，总病床数为1.1万张。台塑集团甚至成立“大陆长庚医院专案小组”，展开选址等筹备工作。 筹备工作很快遭遇两大政策障碍：
其一，2000年5月，《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》出台，为外资进入中国提供操作空间，但文件同时规定，外商投资医疗机构必须用合资、合作的形式，独资不予批准，且中方所占股权比例或权益不得低于30%，台湾地区参照执行；
其二，同年，卫生部制定《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》，明确营利性和非营利性医疗机构采取不同的财政、税收等政策和管理模式，依据这一标准，中外合资、合作医疗机构一般会定为营利性医疗机构。在长庚方面看来，这有违其在台湾素来坚持的非营利性方针，且意味着一旦“两（年）免三（年）减半”的税收优惠结束，医院将背负相当的税收压力。
经一段时间努力，长庚医院的申报黯然终止。直至今日，各有关方面均未正面澄清项目夭折的真正原因。何国豪亦以“当然也有说法说我们要求独资，跟内地规定冲突，或许这是一个原因吧”匆匆带过。
坊间流传的版本至少四种：一是独资说，即长庚医院坚持独资以免掣肘与法规抵触；二是定位说，即长庚不愿妥协，执意非营利性定位遭遇政策限制；三是台独说，即台独势力阻挠长庚医院资本外移；四是排斥说，即大陆医疗机构忌惮长庚医院高薪“挖墙脚”，向有关部门施加压力。 首轮失利的王永庆在2004年6月再次踏上申报之旅。这一次，他择定厦门、郑州、洛阳三地，并作出两大妥协：放弃独资要求、同意营利性医院定位。
最终，仅厦门长庚医院在2005年5月获批。这是一家首期500张病床、规划床位2000张的医院，地段相对偏僻。在见证该院正式开业后，王永庆2008年辞世，享年92岁。
长庚医院的经历，是一些有志于挑战公立大医院霸主地位的台资医院缩影。
比如，台湾明基友达集团在2003年申办医院之初，主动放弃北京、上海等市场较好的一线城市、不坚持独资、直接申办营利性医院，但到其开业，仍历时五年。
“有关部门既想引入长庚医院动员社会资源，又担心"鲶鱼"凶猛，令自己庇护多年的公立医疗体系崩溃。”一位不愿具名的医改专家说。
“鲶鱼”效应
在上世纪70年代的台湾，长庚医院的确速战速决，打破当时公立医院一统天下的局面，改写了台湾医疗的历史。
据悉，台湾当时1400多万人口，只有台大医院、台北荣民总医院、三军总医院等第三级即最高等级的医院，平均每万人只有11位医师、7.8张病床，且病床总数的77%属公立医院，医院经营方式陈旧，医师工资比照公务员的固定水平。普通市民罹患重病，没有关系就挤不进上述三大医院，而且院内红包盛行。
何国豪向本刊提供了一份《三十周年感言》（下称《感言》），这是王永庆在长庚医院建院三十周年时发表的讲话。此时，长庚医院已在林口、基隆、高雄等地扩建分院，并超越台大、荣总两大医疗体系，一跃成为台湾最大的医学中心。
王永庆在《感言》里说：“回想三十年前，当时台湾整体医疗水平及相关设施均亟待加强，再加上医疗体制的不健全，国人生病就医常遭遇重重困难，因此而造成生命和健康方面无可弥补的遗憾，甚至于酿成许多家庭的不幸；我的父亲也是因为这样而不幸辞世，令人至感悲痛。”
为“设法防止相同的悲剧一再重演，也基于回馈社会的使命感”，王永庆投入以提升台湾医疗水平、维护生命健康为宗旨的医疗服务事业。
据《感言》介绍，长庚医院在创办初期即陆续缔造许多先例，打破当时医界普遍存在且沿袭已久的种种陋习，比如，取消住院保证金制度，排除因经济因素延误病情；改革医师薪酬制度，明令禁收红包等。 多种措施下，长庚医院迅速成为台湾最赚钱，同时也最令患者满意的医院。“我们3年就获得15%的利润率，大大鼓舞其他社会力量投资办医。”何国豪说。
步台塑集团后尘，多家企业财团陆续进入医疗市场，国泰医院、奇美医院等民营医院一时风行，并最终改变了岛内医疗体系的生态：台湾公立医院和私立医院的比重，从当初的8:2倒置为今日的2:8。
王永庆在《感言》里还特别提到一件往事，在长庚医院林口医学中心开幕前夕，前来参观的蒋经国对医院各项先进的软硬件设施倍感震撼，竞争压力油然而生，不久即向荣民总医院和台大医院各拨上百亿资金，供其大举扩充设备，之后持续好几年，也都动辄以数十亿资金补助各公立医院。
显然，经由长庚医院的介入参与，台湾医疗市场开始良性竞争，不但台湾当局大手笔拨出经费，改善公立医院设施，并最终迫使公立医院启动改革，同时，也刺激各私立医院提升医疗服务质量。
这是古典市场经济原理的又一案例——民营医院虽然以趋利为目标，但却依靠提高效率，提升了台湾医疗水平，充实了公众福利。 何国豪认为，除王永庆等创办人的作用、民众的需求外，长庚医院成功的重要因素还包括：劳保、健保等台湾医保体系的合理给付，医疗人才招、考、用、留等制度合理等。
反观大陆，公立医院垄断依旧，医患关系仍然紧张。并且，根据2010年6月公布的《2009年我国卫生事业发展统计公报》，2009年每千人口执业(助理)医师1.75人，每千人口注册护士1.39人，每千人口医疗机构床位数为3.31张。
此种局面与上世纪70年代台湾岛内的情形似乎并无不同。
前述医改专家评论说，长庚医院在台湾的努力表明，单纯依靠公立医院自我转型非常困难，关键是要引入社会资本办医，营造良性竞争的环境。
何国豪亦说：“现在情况非常清楚，中国的医疗资源说起来还是欠缺的、不足的，那政府需不需要更多的人进入医疗圈子来？因为政府的补助会是一笔很大的负担，我想，政府迟早还是要鼓励多元化办医，让社会资源投入医疗，这个方向毋庸置疑。”
强悍的管理
长庚医院的管理模式以强悍著称。何国豪告诉本刊：“我们在厦门长庚医院复制了长庚的经验。”
比如医药分开，据何国豪介绍，厦门长庚医院的医生，其收入与门诊服务量挂钩，与所开药品无关，并且在药品和医疗器械的采购上，实行全球统一招标�；谎灾�，厦门长庚医院的医生，其收入与看诊人数有关，看诊人数多，收入就高，“这就不会因为病人只是咨询，没有产生费用，医生就态度不好，恰恰相反，医生为了多拿奖金，他就会认真看诊，治疗快、花费少，才能争取患者，而多开药则与收入提高没有关系。”
“主诊医师责任制”是厦门长庚医院的又一亮点。何国豪表示，在公立医院，医生的工作方式往往类似于流水线，大家各管一段，而在厦门长庚医院，假设患者看的是甲医生的门诊，甲医生根据病情认为患者需要住院，那么，在患者住院期间，患者的主治医生就是其看门诊时的甲医生。“因为甲医生最早接触患者，最清楚患者的病史和病情，也是他制订治疗计划安排患者住院，那么，由甲医生对患者进行连续性的住院治疗就比较顺畅，此时如果由乙医师接手，势必要重新了解患者。更重要的是，双方接触久了，彼此增进信任，医患关系也会改善。” 取消住院保证金制度同样引人注目。何国豪说，在厦门长庚医院，一定是先救人要紧，只要填一份保证书就好，不用缴纳保证金，更不会不交保证金就中断治疗。“我想我们一定要以人为本，先解决患者的病患，钱的事情可以后面慢慢谈，至于患者会不会逃费，这不是怕不怕的问题，而是医院如果不先救人，不把对生命的尊重摆在前面，我们又怎么能称自己是个平民化医院、公益性医院？况且如果真是穷人，通过一定的证明手续、社工访查，医院也可以免费。”何国豪说。
他还告诉本刊，厦门长庚医院的定位是平民化医院，医院的药品、手术等各项收费基本与厦门当地同级别公立医院相当，床位费略高一点，但3人间的病房，床位费只收50元，如果有医保，自己就只需要付25元，不仅房间更为舒适，电动病床等设施比较方便，而且省下了护工的费用。“我们不建议请护工，因为我们的护士是全责护理，护工的工作全部回归由护士来做，这一方面是担心护工没有经过专业训练，一旦疏忽可能导致意外；另一方面，一般护工由患者自行雇用，医院方面也不好管理。这样综合计算下来，有时候我们的总价其实更低。”
何国豪说，他们希望以优质的服务吸引更多病患，也一定会把不收红包回扣、杜绝大处方、大检查、大检验等坚持到底，“这有点像我们的院训，如果我们做不到，也就失去了我们办医院的初衷。”
“不适应”
何国豪坚称厦门长庚医院不会被大陆医疗的陋习同化，但这位2008年赴任厦门长庚医院的管理者，还是感受到一些不适应。
“最大的不适应是主治医师招募不易。”何国豪说。
他表示，一方面，公立医院可能不愿轻易放人，特别是对那些培养多年的资深人才；另一方面，大陆医生多年来流动性较低，要说服已有相当成就的医生放弃原先的福利待遇等难度也不小。“请不到有口碑的医师，病人就不愿意来。我们好在有长庚医院做依托，能从台湾调配医生，但这又会加大医院成本。”何国豪有些无奈。
王永庆当初筹办长庚医院时，也面临医师来源的问题。当时台湾的情况是，由于教学医院的规模很少扩充，如果住院医师训练养成后，恰好没有主治医师的缺额，医师往往被迫离开，故资深医师人才不多。依靠“天下尽管没有容易的事，可是也没有不可能的事”的信念，长庚医院除借重台湾资深医师外，更曾经多次赴美，延聘各个专科的权威医师人才，反复说明创办长庚医院的抱负和愿景，终使许多医师愿意放弃在美国的事业，举家迁返台湾。
目前中国大陆的情况是，基本上所有的教学、科研资源都集中在公立医院，一旦公立医院的资深专家跳槽，可能意味着他的科研项目和学术研究等都不得不中断，这大大制约了专家学者的意愿，而且，在医疗行业，医生的名望往往建立在医院的名气上，因此，对医生来说，待在一个具有良好声誉的公立医院，对自己的职业发展更为有利。“这其实是一种体制上的不公平，说明社会资源的配置过于向公立医院倾斜。”前述医改专家说。 大陆地区性医保给付太低，药品、材料、设备仪器等采购费用偏高也让何国豪苦恼：“一些设备仪器在缴过关税后，价格贵了不少，给我们的成本管理带来困难。”
亦有一些大陆医护人员不能接受长庚医院“像开工厂一样办医院”的管理理念，对其经营和运转模式不能适应，选择“逃离”，并在网络上发帖揭厦门长庚“内幕”。
昔日的“秘密武器”变成攻讦的由头。厦门长庚医院能否尽快收支平衡，并在大陆续写长庚医院的传奇，有待观察。
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